Zagrożenia płynące ze skalowania biznesu

Skalowanie ma swoją cenę. Podaję Ci aż 10 zagrożeń, jakie mogą wyniknąć ze skalowania biznesu. Jak myślisz, z czym one są związane? Z pracownikami, z jakością? A może zagrożeniem jest szef?

Jeżeli wolisz obejrzeć:

Zagrożenia płynące ze skalowania biznesu

Jeżeli wolisz posłuchać:

10 zagrożeń, które przychodzą razem ze wzrostem

Jakie zagrożenia płyną z budowania biznesu? Zebrałem je w jednym miejscu, a niżej rozbieram każde po kolei:

1. brak poczucia kontroli nad tym, co się dzieje z biznesem, zespołem, produktem, finansami,
2. obniżenie jakości,
3. wąskie gardło w postaci szefa,
4. brak ludzi do pracy,
5. przepalenie budżetu na marketing,
6. zwiększające się koszty pozyskania klienta,
7. zmniejszająca się rentowność,
8. mniejsze znaczenie Twojej osoby w strukturze,
9. mnożenie się zadań i struktur,
10. mniejsza sterowność biznesem.

Zanim zaczniesz rosnąć, sprawdź, czy przygotowałeś siebie i swój biznes. Większość z tych zagrożeń rozbraja się właśnie tam, przed startem, a nie w trakcie.

Brak poczucia kontroli

Nie masz kontroli. Bardzo często nawet przy małym biznesie nie masz jakiejś pełnej kontroli i to jest normalne.

Natomiast brak poczucia kontroli ma bardzo duży wpływ na to, jak lider organizacji zarządza i jak lider organizacji działa. To jest jedna z takich rzeczy, które są tutaj zagrożeniem. Brak poczucia kontroli nad tym, co się dzieje.

Obniżenie jakości

Jakości obsługi klienta, jakości relacji z klientem, jakości współpracy, jakości budowania relacji. To jest coś takiego, co może się tutaj wydarzyć.

Wąskie gardło w postaci szefa

Jeżeli nie zmienisz struktury — a rzeczywiście ciężko może być zmienić strukturę w trakcie działania — może być tak, że nagle szef musi podjąć 10 razy więcej decyzji.

Wyobraź sobie, że wszystkie kontakty przechodzą przez szefa. Albo że wszystkie lecą na maila szefa, a on je przekazuje sprzedawcy. Miesiąc wcześniej było tam 8 kontaktów, dwa miesiące wcześniej było 9 kontaktów, żadna praca — jeden mail na 2 dni. Nagle się okazuje, że tych kontaktów jest 10 dziennie. To już jest jakaś praca, kiedy nie ma procesów, procedur i tak dalej.

Może być tak, że taki szef musi sam podjąć te wszystkie decyzje. Za każdym razem wszyscy do niego przychodzą i rzeczywiście nie ma czasu, żeby podjąć tę decyzję i jeszcze wykonywać swoją pracę.

Brak ludzi do pracy

Może być taki biznes, w którym potrzebujesz ludzi, żeby skalować biznes. Przykład? U mnie jednym z takich biznesów jest call center. Jeżeli chcę skalować ten biznes i chciałbym, żeby ten biznes sam w sobie rósł, to do każdego kolejnego klienta potrzebuję kogoś w call center.

Może się okazać, że było ileś osób. Bardzo łatwo było zrekrutować najpierw 10, później 20, 30, 40 osób, ale już w danej miejscowości więcej niż 70 czy 100 osób na dane stanowisko to może być problem. W branży budowlanej czy w różnych innych branżach, gdzie rola człowieka jest ważna — zawsze jest ważna, ale tu jest tak znacząca w skalowaniu biznesu, że właściwie pracą ludzi skalujesz dany biznes — wtedy to może być zagrożenie. Widziałem takie biznesy, gdzie ludzie musieli otwierać kolejne oddziały w innych miastach lub nawet krajach.

U mnie też się coś takiego zdarzyło kiedyś. Otwieraliśmy po prostu biuro. Nie dlatego, że w danym mieście nie było albo że było nam łatwiej, tylko dlatego, że właśnie widzieliśmy pewne ograniczenia rekrutacyjne i łatwiej nam było otworzyć kolejne biuro 50 kilometrów dalej, gdzie mieliśmy znowu nowy obszar do rekrutacji.

Przepalenie budżetu na marketing

Jeżeli mówimy o marketingu, to bardzo często jest tak, że rośniesz i co robisz? Wszystko! Robisz reklamę na Facebooku, na google. Jaką? No dużą! Przecież rośniesz, skalujesz.

Wtedy może pojawić się wąskie gardło w postaci szefa, ale też szefa marketingu czy osoby za to odpowiedzialnej — brak czasu na kontrolę nad tym wszystkim. Możesz przepalać budżet na marketing w większym procencie niż standardowo, bo testujesz więcej rzeczy, nie kontrolujesz większej ilości rzeczy, nie wyciągasz odpowiednich wniosków. Trzeba po prostu zadbać o to, żeby pilnować wszystkich tych kroków.

Rosnące koszty pozyskania klienta

To jest bezpośrednio związane z marketingiem, ale też z tym, że jeżeli nie masz osób — czyli masz problem związany z pracownikami — może być tak, że po pierwsze koszty marketingu rosną, a po drugie koszty pracy rosną.

Jeżeli chcesz więcej ludzi zatrudnić i nagle się okazuje, że osoby szukające pracy już mają pracę, to zaczynasz pewnie konkurować stawką, żeby gdzieś z konkurencją też wygrać. Koszty pozyskania kolejnego klienta mogą być coraz większe. Może to też wynikać ze struktury.

Zmniejszająca się rentowność

Koszty rosną, a przychód z klienta jest mniejszy. Kiedy rośniesz, kiedy Twoja firma urośnie i potrzebujesz więcej klientów, wydajesz więcej na marketing.

Może też być tak, że nagle musisz zrobić jakieś promocje. Jeżeli skalujesz, rośniesz, chcesz być wielki, to potrzebujesz dużo sprzedać — nie tylko rentownie, ale po prostu dużo. Koszty stałe zaczynają być duże, więc potrzebujesz mieć miesiąc w miesiąc określony obrót. Wtedy okazuje się, że zaczynasz robić promocje i obniżać sobie marżę.

To jest dokładnie ten moment, w którym warto wiedzieć, co mierzyć przy skalowaniu biznesu. Bez tego marża wycieka i dowiesz się o tym za późno.

Twoja praca znaczy mniej

Raczej chodzi o mniejsze znaczenie Twojej pracy, Twojego zaangażowania czasowego w samą organizację. Jeżeli jesteś sam i coś sobie robisz, to po prostu to nadrobisz. Posiedzisz w weekend, zrobisz. Zostaniesz dwie godziny dłużej, nadrobisz.

Jeżeli jesteś Ty plus dwie osoby w zespole, to stanowisz 33%. Jak przyciśniesz, to 50% całego czasu pracy. Jeżeli masz więcej kompetencji, może być tak, że ten wkład jest na poziomie 60-70% całej firmy. Jak więcej popracujesz, jak lepiej to zrobisz, jak przeprowadzisz lepszą rozmowę sprzedażową, to możesz wtedy firmę uratować. Możesz sprawić, że ona będzie lepiej rosła, że będzie bardziej rentowna, że będziesz miał więcej pieniędzy.

To ma wtedy rzeczywiście duże znaczenie. Jesteś bohaterem w tej firmie.

Ale uwaga. Kiedy nagle okazuje się, że masz 200 osób w zespole, to jasne, jesteś odpowiedzialny za podejmowanie decyzji, ale masz jeszcze jakieś osoby na kierowników. Ta struktura rośnie.

Wtedy okazuje się, że jeżeli dzieje się coś gorszego, to sama Twoja praca — że idziesz do jakiegoś klienta, że z kimś podpiszesz jakąś ugodę, że coś sprzedasz, że wykonasz jakąś pracę — już nie ma aż takiego dużego znaczenia. Nie ma znaczenia, czy pracujesz 8, 10, 12, 14 czy 16 godzin. Te 16 godzin idealnie przepracowane i tak zastąpi góra 3, 4, 5 etatów z tych dwustu.

Znaczenie ma wtedy cała struktura, procesy, procedury. To, jak przygotujesz to wszystko, jakie decyzje strategiczne podejmiesz, jak pracujesz ze swoimi kierownikami i dyrektorami, na ile masz dobry system. Potrzebujesz mieć dobry, zdrowy biznes, żeby móc go fajnie skalować.

Twoja praca, czas pracy i Twoje zaangażowanie nie mają już aż takiego dużego znaczenia jak na początku. To może być właśnie zagrożenie, bo może się okazać, że to, co na początku jest lokomotywą i siłą napędową, później wcale nią nie jest. Wtedy biznes sam w sobie musi śmigać. Musi być dobry.

Mnożenie się zadań i struktur

Na początku jesteś sam. Coś pomyślisz, wdrożysz, jest zrobione.

Później jest tak, że coś sobie wymyślisz i musisz to powiedzieć zarządowi, jeżeli zostajesz prezesem. Musisz to z zarządem przedyskutować, zarząd mówi: „Dobra, fajnie, to idziemy do dyrektorów”, dyrektorzy do kierowników, kierownicy do teamliderów, teamliderzy do osób, które realizują dane zadanie. Tym to się nie podoba. Wraca ta odpowiedź tą samą ścieżką.

Rośnie ilość zadań, ilość raportów, ilość różnych struktur, które są potrzebne — a tym samym kosztów. Dalej sprzedajesz w tej samej cenie. Teraz ktoś to wykonuje, czyli koszt jest ten sam. W związku z tym, że tego jest więcej, rentowność spada, bo masz jeszcze po drodze jeden etat. Za tym idzie jeszcze jedno wynagrodzenie, bo masz kierownika. Masz większą skalę, ale rentowność prawdopodobnie spada. Zysk całej firmy jest prawdopodobnie większy, tylko rentowność spada.

Mniejsza sterowność biznesem

Porównaj sobie okręt i małą łódkę. Możesz zmienić decyzję, zmienić produkcję czy usługi, ofertę, kierunek działania, nawet zawód tak naprawdę w ciągu jednego dnia.

Kiedy już jest taka ogromna firma i tych osób jest kilkanaście, to w tym momencie zmienić kierunek działania jest ogromnie trudno. Przykładowo Titanic. Jest sobie góra lodowa. Ktoś tam na jakiejś tratwie patykiem się wbija i po prostu odskoczy. Dobra, leci dalej, poskręca sobie z powrotem tę tratwę i leci dalej. Kiedy masz taki potężny statek, to trudno jest zmienić kierunek.

Tyle, jeżeli chodzi o zagrożenia płynące ze skalowania biznesu. Jeżeli któreś z nich widzisz u siebie, to jest dobry moment, żeby zadać sobie pytanie, kiedy przestać skalować biznes. Czasami odpowiedzią nie jest szybszy wzrost, tylko kroczek do tyłu.

Szukasz pomocy?

Te i inne kwestie poruszam w moim autorskim programie. Zobacz agendę: Szkolenie System Rozwoju Firmy – pakiet PRO.