Jak zatrudnić pracownika, który zarabia na firmę

Nie zatrudniaj człowieka tylko dlatego, że już się nie wyrabiasz. Najpierw przygotuj biznesplan stanowiska. Musisz wiedzieć, po co ta osoba ma wejść do firmy, jaki wynik stworzy, ile będzie kosztować i po czym poznasz, że współpraca ma sens.

Zrób biznesplan dla stanowiska

Większość rekrutacji zaczyna się za późno. Ktoś odszedł, zamówień jest zbyt dużo albo właściciel potrzebuje pomocy na wczoraj. Presja sprzyja szybkim decyzjom. Dlatego zanim zobaczysz pierwsze zgłoszenie, odpowiedz: dlaczego myślisz o zatrudnieniu i co dokładnie zyskasz?

Nie pozwól, żeby kandydat zmienił kierunek rekrutacji. Szukasz asystentki, ale trafia się osoba, która dodatkowo robi rolki. Ten bonus może przesłonić brak kompetencji potrzebnych na głównym stanowisku. Najpierw definiujesz rolę. Dopiero potem oceniasz ludzi.

Rozwinięcie samej analizy przed zatrudnieniem znajdziesz w artykule biznesplan na pracownika. Tutaj łączymy tę decyzję z rekrutacją, wdrożeniem i późniejszą oceną.

Stanowisko może tworzyć wynik na trzy sposoby

Pierwsza grupa bezpośrednio sprzedaje albo realizuje płatną usługę. Druga wspiera osoby tworzące przychód. Asystent sprzedawcy może przejąć umowy, faktury i raporty, dzięki czemu handlowiec ma więcej czasu na rozmowy. Trzecia grupa odpowiada za bezpieczeństwo, jak księgowość albo obsługa prawna.

Nie każdy pracownik musi więc bezpośrednio wygenerować przychód. Stanowisko może zwiększyć przepustowość, uwolnić czas właściciela, poprawić jakość albo ograniczyć ryzyko i koszty. Musisz jednak nazwać ten mechanizm oraz ustalić, jak go zmierzysz.

Policz pełny koszt i oczekiwany wynik

Wynagrodzenie to nie cały koszt. Dochodzi czas rekrutacji, wdrożenie, narzędzia, miejsce pracy, oprogramowanie, wsparcie innych osób i ryzyko błędów. Potencjał kandydata również jest kosztem, ponieważ firma płaci i czeka, aż człowiek osiągnie potrzebny poziom.

Jeżeli stanowisko ma tworzyć sprzedaż albo realizować usługę, nie planuj wyłącznie wyjścia na zero. Firma potrzebuje marży na role wspierające, bezpieczeństwo oraz własny zysk. Jeśli rola wspiera albo chroni, zdefiniuj adekwatny wynik: odzyskany czas, obsłużone kontakty, wykonane zadania, jakość lub ograniczenie ryzyka.

Sprawdź moment zatrudnienia i alternatywy

Zatrudnienie ma uzasadnienie, gdy znasz problem, oczekiwany rezultat i koszt braku działania. Recepcja w gabinecie nie tylko odbiera telefon od lekarza. Może sprawić, że osoba z bólem nie zadzwoni do kolejnego gabinetu, który odpowie szybciej.

Sprawdź również alternatywy: freelancer, firma zewnętrzna, agencja, wirtualna asysta, rozliczenie za projekt albo narzędzie. Przedsiębiorca z alternatywą podejmuje spokojniejszą decyzję i nie zatrudnia pierwszej dostępnej osoby.

Wypisz ryzyka przed rekrutacją

Osoba w marketingu dostanie dostęp do kont i może opublikować niewłaściwą treść. Księgowa może popełnić błąd. Pracownik produkcji może uszkodzić maszynę. Ktoś z obsługi może pogorszyć relację z klientem.

Gdy nazwiesz ryzyko, możesz mu zapobiegać. Wprowadź system haseł, odpowiednie uprawnienia, ubezpieczenie, podwójną kontrolę na początku albo ograniczony zakres dostępu. Ryzyko nie znika, ale przestaje być niespodzianką.

Zdefiniuj zakres obowiązków i mierniki

„Obsługa klienta” jest zbyt szeroka. Ustal, czy chodzi o telefony, maile, sprzedaż, reklamacje, windykację czy kontakt po zakupie. Dwie kartki szybko pokazują problem: pracownik wypisuje swój zakres, a przełożony osobno własne oczekiwania. Prawie zawsze listy się różnią.

Do obowiązków dopisz wynik i sposób pomiaru. Sprzedaż może obejmować kontakty, rozmowy, oferty i wpłaty. Wdrożenie może mieć etapy, więc nie każdy cel musi obowiązywać od pierwszego dnia. Ustal jednak, czego oczekujesz w pierwszym okresie i kiedy stanowisko ma osiągnąć docelowy poziom.

Rekrutacja jest sprzedażą stanowiska właściwej osobie

Najpierw opisz idealnego kandydata, a potem wybierz miejsce, w którym możesz do niego dotrzeć. Inaczej szuka się konsultanta do call center, inaczej radcy prawnego. Korzystaj z portali, mediów społecznościowych, bezpośrednich wiadomości, biur karier albo reklamy stosownie do roli.

Bądź transparentny. Powiedz o zakresie, sposobie pracy, systemie, miernikach, formie współpracy, możliwych nadgodzinach, wdrożeniu i warunkach zakończenia współpracy. Dobra osoba również rekrutuje Ciebie i sprawdza, czy chce wejść do tej organizacji.

Weryfikuj kompetencje w realnym środowisku

Znany pracodawca w CV nie wystarczy. Handlowiec z dużej korporacji może mieć mocną markę, gotowe kontakty, dział marketingu, system i wsparcie administracyjne. W małej firmie z telefonem oraz arkuszem może nie potrafić stworzyć wyniku.

Pytaj o konkretne warunki: skąd brał kontakty, jak wyglądał system, jakie zasoby dostawał i co robił samodzielnie. Nie sugeruj odpowiedzi. Pytanie „czy rozwój jest dla Ciebie ważny?” sprawdza głównie, czy kandydat potrafi przytaknąć. Zapytaj, jak sam inwestował w rozwój i co wdrożył.

Pięć szczegółowych pułapek rozmowy rekrutacyjnej opisuje artykuł o błędach podczas rekrutacji.

Wdrożenie zaczyna się przed pierwszym dniem

Przygotuj komputer, dostępy, materiały o produktach, procedury, sposób raportowania i osobę wspierającą. Nagrania ekranowe, transkrypcje i instrukcje zmniejszają zależność od pracownika, który akurat odchodzi.

Powiedz, jakie są granice samodzielności oraz kiedy trzeba zgłosić problem. Nowa osoba potrzebuje częstszych punktów kontrolnych. Z czasem kontrola może opierać się na wynikach i raportach zamiast na ciągłym pytaniu o postęp.

Pełny proces przekazywania odpowiedzialności uzupełnia poradnik prawidłowe delegowanie zadań.

Kontynuować czy zakończyć współpracę

Regularnie sprawdzaj, czy osoba nadal wykonuje zadania, do których została zatrudniona, i czy osiąga uzgodniony wynik. Zadaj sobie pytanie: gdybym wiedział o niej dziś to, co wiem teraz, czy zatrudniłbym ją ponownie?

Wypisz osobno powody pozostawienia i zakończenia współpracy. Jeśli decyzja jest negatywna, nie zawsze trzeba działać natychmiast. Czasem najpierw rekrutujesz następcę albo rozkładasz zmianę w czasie. Istnieją jednak sytuacje, w których zepsute środowisko wymaga szybszej, większej zmiany.

Szerszy kontekst odpowiedzialności lidera oraz doboru ludzi znajdziesz w artykule jak budować świetne zespoły.

Procedura zatrudnienia krok po kroku

1. Nazwij powód zatrudnienia i oczekiwany wynik.
2. Określ, czy rola zarabia, wspiera czy zabezpiecza.
3. Policz pełny koszt oraz koszt braku tej roli.
4. Wypisz ryzyka i zabezpieczenia.
5. Zdefiniuj obowiązki, kompetencje, mierniki i granice.
6. Sprawdź alternatywy wobec zatrudnienia.
7. Dotrzyj do właściwych kandydatów i transparentnie sprzedaj rolę.
8. Zweryfikuj kompetencje w warunkach podobnych do Twojej firmy.
9. Przygotuj wdrożenie, zasoby i raportowanie.
10. Po uzgodnionym czasie zdecyduj o kontynuowaniu albo zakończeniu współpracy.

FAQ: zatrudnienie pracownika

Czy każdy pracownik musi bezpośrednio zarabiać?

Nie. Rola może wspierać sprzedaż lub realizację, zwiększać przepustowość albo chronić firmę. Musisz jednak opisać rezultat i sposób jego oceny.

Kiedy zatrudnić pierwszą albo kolejną osobę?

Gdy znasz problem, koszt, oczekiwany wynik i alternatywy. Rekrutacja pod presją „na wczoraj” zwiększa ryzyko błędnej decyzji.

Czy zatrudniać osobę z potencjałem?

Możesz, jeśli świadomie uwzględniasz czas, koszt szkolenia i ryzyko. Nie płać jak za gotowego specjalistę, udając, że wynik pojawi się od razu.

Po czym poznać, że wdrożenie się udało?

Po wcześniej ustalonych miernikach dla kolejnych etapów. Sama sympatia, aktywność albo ukończenie materiałów nie zastępują wyniku.

Jeśli chcesz przygotować rekrutację, wdrożenie i system zarządzania wynikiem, sprawdź 12-tygodniowy program rozwoju Twojej firmy.