Jak budować zespół, zaczynając od siebie jako lidera

Zespół jest Twoim lustrem. Jeżeli nie trzymasz się własnych ustaleń, zmieniasz kierunek co kilka dni i unikasz trudnych rozmów, ludzie szybko uczą się dokładnie tego samego. Dlatego pytanie, jak być dobrym liderem, zaczyna się od Ciebie, a nie od kolejnego narzędzia HR.

Budowanie zespołu zaczyna się od zachowania lidera

Zanim zaczniesz oceniać ludzi, odpowiedz sobie na kilka pytań. Czy masz własne cele? Czy masz plan? Czy naprawdę go realizujesz? Czy szanujesz swój czas, pracujesz na odpowiednim sprzęcie i dbasz o warunki, w których sam funkcjonujesz?

Przykład zawsze idzie z góry. Dziecko patrzy na rodziców, uczeń na nauczycieli, pracownik na pracodawcę. Możesz sto razy powiedzieć, że terminowość jest ważna. Jeżeli sam nie dotrzymujesz terminów, zespół szybciej nauczy się z Twojego zachowania niż z Twoich słów.

Przez ostatnie 15 lat stworzyłem ponad 20 firm. Nie zawsze trzymałem się własnego planu. Bywało, że zmieniałem strategię nie dlatego, że była zła, lecz dlatego, że jej konsekwentnie nie realizowałem. To wygodne: obwinić plan, narzędzie albo ludzi. Trudniej przyznać, że lider sam przestał dowozić.

Twoje reakcje też są informacją. Gdy ktoś Cię frustruje, złości albo zachwyca, zapytaj: dlaczego? Czasem oceniasz człowieka przez własne schematy. Ktoś wydaje Ci się świetnym kandydatem, bo jest miły. Ktoś inny budzi opór, bo mówi bezpośrednio. Tymczasem do konkretnego zadania możesz potrzebować nie osoby, która Cię uspokaja, ale takiej, która ma kompetencje i dowozi wynik.

Komunikuj wynik, ale nie narzucaj każdego kroku

Lider odpowiada za jasność komunikacji. Jeżeli człowiek nie wie, czego od niego oczekujesz, nie możesz później uczciwie rozliczać go z rezultatu, który istniał wyłącznie w Twojej głowie.

Najpierw nazwij wynik. Powiedz, co ma być gotowe, po czym poznacie dobrą realizację, jaki jest termin i jakie granice obowiązują. Dopiero później ustal, ile swobody ma dana osoba.

To ważna różnica. Określenie wyniku nie oznacza rozpisania każdej czynności. Jeżeli zatrudniasz doświadczonego specjalistę, a następnie każesz mu wykonywać zadanie dokładnie Twoją metodą, odbierasz mu odpowiedzialność. Dostajesz wykonawcę, który czeka na kolejne polecenie. Jeżeli natomiast nie określisz standardu, zostawiasz człowieka w zgadywance.

Dobry lider dobiera sposób komunikacji do kompetencji i samodzielności osoby. Ktoś początkujący potrzebuje więcej instrukcji, częstszych punktów kontrolnych i szybkiego wsparcia. Doświadczony człowiek potrzebuje jasnego celu, zasobów i przestrzeni do działania. Techniczny proces przekazywania zadania opisałem osobno w artykule o delegowaniu bez utraty kontroli.

Dobieraj ludzi do zadań i poziomu odpowiedzialności

W małej albo średniej firmie przeciętna osoba potrafi kosztować więcej niż dobre wynagrodzenie specjalisty. Masz mniej czasu, mniejszy budżet i mniej miejsca na wielomiesięczne uczenie kogoś podstaw stanowiska. Dlatego najpierw określ zadanie, wynik i potrzebny poziom odpowiedzialności. Dopiero do tego dobieraj człowieka.

Nie chodzi o szukanie osoby idealnej do wszystkiego. Chodzi o dopasowanie do konkretnej roli. W jednym z moich działów IT świadomie zatrudnialiśmy juniorów. Dostawali juniorskie stawki i uczyli się na rzeczywistych zadaniach, ale obok byli seniorzy, którzy dowozili wyniki. To był zaplanowany model, a nie nadzieja, że niedoświadczona osoba sama nagle przejmie odpowiedzialność eksperta.

Najlepsi ludzie chcą pracować z najlepszymi. Jeżeli masz kilka bardzo dobrych osób, a obok nich trzymasz człowieka, który stale dowozi przeciętnie i jest wynagradzany tak samo, reszta czuje się oszukana. Brak decyzji personalnej nie jest neutralny. Obciąża najlepszych, obniża standard i pokazuje, że deklaracje lidera nie mają konsekwencji.

To nie znaczy, że masz zwalniać przy pierwszym błędzie. Najpierw sprawdź, czy wynik był jasny, czy człowiek miał kompetencje i zasoby, czy dostał informację zwrotną oraz szansę na poprawę. Jeżeli po tym wszystkim nadal nie ma dopasowania, dalsze odkładanie decyzji przenosi koszt na cały zespół.

Sam proces decyzji o stanowisku, rekrutacji i wdrożeniu zostawiam w osobnym poradniku: jak zatrudnić pracownika, który zarabia na firmę. Tutaj ważniejsze jest to, co robisz jako lider, kiedy człowiek już jest w zespole.

Ustal standardy, które obowiązują także Ciebie

Standard pracy odpowiada na proste pytanie: co w tej firmie oznacza dobrze wykonane zadanie? Bez tego każdy pracuje według własnej definicji jakości, szybkości i odpowiedzialności.

Standard nie może działać tylko w dół. Jeżeli oczekujesz punktualności, sam przychodź na czas. Jeżeli oczekujesz przygotowania do spotkania, przychodź przygotowany. Jeżeli wymagasz otwartej komunikacji, nie karz ludzi za przekazanie niewygodnej informacji.

Właśnie tutaj przydają się granice. Bezpośredniość nie jest chamstwem, a jasne „nie” nie oznacza braku szacunku. Gdy lider tak bardzo chce być lubiany, że nie potrafi powiedzieć, co naprawdę myśli, zespół nie dostaje informacji potrzebnej do poprawy. Więcej o takich decyzjach znajdziesz w tekście o tym, jak stawiać granice w biznesie. Ten wpis ma status oczekujący na publikację, a jego slug został potwierdzony w WordPressie.

Motywacja finansowa i pozafinansowa muszą być uczciwe

Pieniądze motywują. Nie udawaj, że dobra atmosfera, pochwała albo ciekawy projekt zastąpią rynkowe wynagrodzenie. Jeżeli chcesz przyciągać dobrych ludzi, płać adekwatnie do stanowiska, odpowiedzialności, branży i rynku.

Jednocześnie samo wynagrodzenie nie wystarczy. W materiale wskazuję cztery powody, dla których ludzie chcą zostać w firmie:

• uczciwe wynagrodzenie,
• docenienie,
• możliwość rozwoju,
• udział w robieniu rzeczy, które mają znaczenie.

Nie wybieraj jednego elementu za człowieka. Poznaj jego sytuację i aspiracje. Dla jednej osoby ważniejszy będzie system prowizyjny, dla innej stabilna podstawa. Ktoś chce rozwijać kompetencje, a ktoś inny potrzebuje większej odpowiedzialności. Twoim zadaniem jest rozmawiać o tym wprost, a nie zgadywać.

Rozwijaj pracownika zależnie od etapu kompetencji

Ta sama osoba może być bardzo samodzielna w jednym zadaniu i początkująca w innym. Dlatego nie przyklejaj ludziom stałych etykiet. Patrz na konkretne zadanie i etap, na którym znajduje się człowiek.

1. Wysoka ekscytacja, niskie kompetencje. Człowiek jest pewny, że sobie poradzi, choć jeszcze niewiele potrafi. Potrzebuje jasnych ram i realistycznego obrazu zadania.
2. Rosnące kompetencje, spadająca motywacja. Pojawiają się pierwsze błędy i rozczarowania. Właśnie tutaj najbardziej potrzebne są wsparcie, informacja zwrotna i pomoc w wyciąganiu wniosków.
3. Kompetencja i satysfakcja. Człowiek dowozi, rozumie zadanie i odzyskuje pewność siebie. Możesz dać mu więcej swobody oraz odpowiedzialności.
4. Pełna samodzielność i nuda. Zadanie nie stanowi już wyzwania. Jeżeli nie pokażesz następnego poziomu, dobry pracownik może zacząć rozwijać się poza Twoją firmą.

Informacja zwrotna na każdym etapie ma dotyczyć zachowania i wyniku. Powiedz, co zostało zrobione dobrze, czego zabrakło, jaki standard obowiązuje i co ma wydarzyć się dalej. Nie czekaj, aż drobny problem zamieni się w wielomiesięczną frustrację.

Kiedy firma powinna finansować kursy i szkolenia

W rozwój ludzi zainwestowałem ponad milion złotych. Nadal uważam jednak, że firma nie powinna bezrefleksyjnie finansować każdej podstawowej kompetencji, której wymaga stanowisko. Jeżeli potrzebujesz eksperta, policz, ile kosztuje Cię zatrudnienie osoby, którą dopiero musisz od zera przygotować do tej roli.

Inaczej wygląda uzupełnianie wiedzy, która szybko się zmienia. Sprzedaż, media albo technologia wymagają ciągłego rozwoju. Firma korzysta z nowych kompetencji, więc może współfinansować naukę. Ustal jednak zasady przed wydaniem pieniędzy.

Jednym z rozwiązań jest umowa lojalnościowa. Możesz na przykład finansować studia przez 2 lata, a pracownik zobowiązuje się zostać w firmie przez kolejne 2 lata albo zwrócić uzgodnioną część kosztów. Warunki muszą być jasne i uczciwe dla obu stron. Nie chodzi o zatrzymanie człowieka siłą, lecz o rozsądne podzielenie inwestycji oraz korzyści.

Procedura: jak zbudować zespół, który podejmuje decyzje

1. Zacznij od własnych zasad. Sprawdź, czy sam realizujesz cele, plan i standardy, których wymagasz.
2. Nazwij oczekiwany wynik. Ustal termin, miarę jakości, dostępne zasoby i granice decyzji.
3. Dopasuj człowieka do zadania. Oceń kompetencje, motywację oraz potrzebny poziom odpowiedzialności.
4. Ustal zakres samodzielności. Powiedz, co pracownik rozstrzyga sam, co konsultuje, a co wymaga Twojej zgody.
5. Wprowadź punkty kontrolne. Im mniej doświadczenia, tym częstsze wsparcie. Nie zamieniaj go jednak w mikrozarządzanie.
6. Dawaj informację zwrotną szybko. Rozmawiaj o faktach, wyniku i kolejnym działaniu.
7. Zwiększaj odpowiedzialność. Gdy człowiek dowozi, poszerzaj jego pole decyzji zamiast zatrzymywać wszystko u siebie.
8. Podejmuj decyzje personalne. Rozwijaj osoby dopasowane. Nie trzymaj miesiącami kogoś, kto mimo jasnych zasad i wsparcia obniża standard całego zespołu.

Tak powstaje firma, w której ludzie nie czekają z każdą sprawą na właściciela. Nie przez jedną deklarację o samodzielności, ale przez konsekwentne przekazywanie wyniku, granic i odpowiedzialności.

Jeżeli chcesz poukładać te zasady we własnej firmie, sprawdź 12-tygodniowy program rozwoju Twojej firmy.

Jak być dobrym liderem — FAQ

Od czego zacząć budowanie zespołu w małej firmie?

Od określenia wyniku, który firma ma osiągnąć, oraz sprawdzenia własnych standardów. Dopiero później dobieraj zadania, ludzi i zakres odpowiedzialności. Szersze zasady współpracy znajdziesz także w artykule Jak budować świetne zespoły?.

Czy lider powinien mówić pracownikowi, jak wykonać każde zadanie?

Nie zawsze. Początkująca osoba potrzebuje dokładniejszych wskazówek. Specjalista powinien znać wynik, standard, termin i granice, ale mieć przestrzeń do wyboru metody.

Jak motywować pracowników poza pieniędzmi?

Przez docenienie, rozwój oraz udział w ważnych projektach. Najpierw zadbaj jednak o uczciwe wynagrodzenie. Pozafinansowe korzyści nie powinny maskować stawki niedopasowanej do rynku i odpowiedzialności.

Kiedy finansować szkolenie pracownika?

Gdy nowa wiedza jest potrzebna firmie i rozwija osobę, która już pasuje do roli. Przed finansowaniem ustal koszt, oczekiwany rezultat i zasady wykorzystania nowych kompetencji.

Co zrobić z pracownikiem, który stale nie spełnia standardu?

Najpierw upewnij się, że standard był jasny, człowiek miał zasoby oraz dostał konkretną informację zwrotną. Jeżeli mimo wsparcia nadal nie ma dopasowania, odkładanie decyzji szkodzi najlepszym osobom i całej firmie.