Skalowanie biznesu. Co należy mierzyć przy skalowaniu biznesu?

Skalujesz. Pytanie tylko, czy dalej idziesz tam, gdzie chciałeś dojść. Bo pierwszą rzeczą, którą mierzysz przy skalowaniu, nie jest wcale obrót — tylko to, czy nadal realizujesz swój cel.

Jeżeli wolisz obejrzeć:

Jeżeli wolisz posłuchać:

Zacznij od pytania, po co to robisz

Odpowiedź na pytanie, po co to robisz, co robisz i do czego dążysz, jest odpowiedzią na pytanie, czy dalej realizujesz swój cel. To właśnie powinieneś mierzyć w pierwszej kolejności.

Oczywiście zdaję sobie sprawę z tego, że podczas drogi możesz zmienić ten kierunek. Chciałbym tylko, żeby to była świadoma decyzja. Żebyś był świadomy tego, że kierunek został zmieniony, i teraz weryfikował, czy idziesz zgodnie z tym, co sobie założyłeś.

Jeżeli ten pierwszy punkt masz odhaczony, to drugim wskaźnikiem jest KPI, czyli kluczowe wskaźniki efektywności. Kluczowe punkty, które sobie sprawdzasz. Powinieneś mieć je z góry założone. O kilku z nich opowiem tutaj, natomiast każdy może sam zdecydować, jakie rzeczy u siebie w biznesie mierzy.

Wracając do punktu pierwszego — patrzysz, czy jesteś na drodze do swojego celu i czy cały czas realizujesz cel, który założyłeś.

Co mierzyć przy skalowaniu biznesu

Zanim rozbiorę każdą pozycję osobno, oto cała lista:

1. koszt pozyskania klienta,
2. zadowolenie klientów i satysfakcja z obsługi,
3. liczba zwrotów i reklamacji,
4. satysfakcja z pracy zespołu,
5. koszt wytworzenia produktu i usługi,
6. zysk oraz procent rentowności, jaki chcesz utrzymać,
7. średni przychód i zysk na pracownika,
8. zysk na metr kwadratowy albo na kolejną usługę czy produkt,
9. koszt finansowania.

Koszt pozyskania klienta

Założyłeś w swoim planie rozwoju firmy, że masz jakiś koszt pozyskania klienta — i to cały czas mierzysz.

Może być tak, że koszt pozyskania klienta maleje, bo z czasem masz coraz więcej rekomendacji i referencji, mniej musisz robić marketingu, takiego, na który wydajesz pieniądze na zbieranie leadów. Może być tak, że biznes potrzebował dojrzeć. Potrzebował udowodnić na rynku, że jest dobry, i dzięki temu koszt pozyskania klienta jest teraz niższy.

Może być też tak — i to się dzieje bardzo często — że koszt pozyskania klienta rośnie wraz z tym, jak potrzebujesz większej ilości klientów. W momencie kiedy potrzebujesz w tym samym okresie czasu większej ilości klientów, każdy kolejny klient kosztuje więcej. Po prostu musisz więcej wydać na marketing, więcej płacić ludziom. Być może to bardziej kwestia rentowności. Koszt pozyskania klienta zawsze warto mierzyć.

Zadowolenie klientów

Jak w ogóle to mierzyć? Zazwyczaj ankietą satysfakcji albo rozmową z klientami. Ale też średnim czasem życia klienta, czyli tym, jak długo klient zostaje. W niektórych biznesach możesz mierzyć, jak często wraca po kolejne zakupy.

Mierzysz tę satysfakcję w zależności od tego, kto jest klientem. Może być tak, że odpowie Ci „okej, w porządku”, ale już nie wróci i nie kupi. Należałoby zrobić coś więcej niż samą ankietę satysfakcji.

Dlaczego warto? Bo jednym z zagrożeń płynących ze skalowania jest to, że w momencie, kiedy się skalujesz, możesz nie mieć poczucia kontroli nad tym wszystkim, co się dzieje. Jakość obsługi klienta może być niższa. Sam produkt czy usługa też może być gorszy. Wtedy oczywiście może być też wyższa cena, ale to jest dynamiczne. Trzeba to mierzyć, bo w momencie, kiedy klient dostanie słabszej jakości obsługę czy produkt, jego satysfakcja może być niższa.

Liczba zwrotów i reklamacji

Kiedy patrzysz na samą satysfakcję i zadowolenie, mówisz o tym, że coś się zadziało i jest w porządku. Natomiast kiedy zaczyna Ci rosnąć liczba zwrotów i reklamacji, warto na to zwrócić uwagę.

Porozmawiajmy o zwrotach. Jeżeli mówimy o słabszej jakości produktu i dajesz na coś gwarancję rok, a produkt zaczyna się psuć po 8-10 miesiącach, to możesz nie od razu widzieć, że te zwroty i reklamacje wracają.

Weźmy taki przykład, że rośniesz o kilkadziesiąt procent co miesiąc. Jeżeli w ósmym miesiącu dostaniesz kilka zwrotów, pomyślisz sobie w porównaniu do wyniku sprzedażowego, że ten procent nie jest taki duży. A one dopiero się zaczynają. To jest początek lawiny, która dopiero się rozpędzi.

Jeżeli dostajesz zwroty, trzeba zweryfikować, z kiedy one są. Może być tak, że produkt jest wadliwy po kilku miesiącach. Usługa tak samo. Przykładowo remont. Remont jest zrobiony i nawet po dwóch latach czy po trzech mogą zacząć się dziać różne rzeczy. W momencie, kiedy przypiszesz reklamacje do czasu, kiedy to było, może się okazać, że ten procent jest znaczący. Zawsze warto patrzeć na to, co tak naprawdę analizujesz.

Satysfakcja z pracy zespołu

To jest coś, co — mam wrażenie — bardzo często przy skalowaniu biznesu jest pomijane.

Jeżeli satysfakcja z pracy będzie niższa, trudniej będzie budować zespół. Będziesz miał większą rotację, trudniej będzie Ci zatrudnić, będziesz miał mniej osób z polecenia. Jeżeli później będzie duża rotacja, to prawdopodobnie obsługa klienta też będzie na niższym poziomie. Nie będziesz w stanie wszystkich tak szybko wyszkolić z tego, jak to powinno wyglądać. Osoby, które pracują dłużej, bardzo często już wiedzą dużo rzeczy: kogo o co zapytać, jak to wygląda, jak to wyglądało kiedyś, co zostało zmienione i tak dalej.

Warto równolegle dbać o to, na ile ludzie w firmie są zadowoleni. Bardzo często w takich firmach odnajdują się osoby, które potrzebują tej dynamiki. W momencie, kiedy jest stagnacja, kiedy jest jakiś spokój i nie ma dynamiki, zaczynają się na rynku rozglądać.

Dużo osób lubi, kiedy firma rośnie. Mało tego, to daje też poczucie pewnego rodzaju bezpieczeństwa. Firma rośnie, to pewnie nie będzie się zabijać. Jak się nie będzie zabijać, to znaczy, że mamy dobre miejsce pracy. Ludzie mają satysfakcję ze swojej pracy, ich praca przynosi wyniki i to jest fajne.

Natomiast nie można tego przeginać. Różne historie w ostatnim czasie się czytało — właśnie o takich dużych startupach, które były podawane jako wzór, a pojawiały się historie nawet z sądami pracy. Zawsze warto to mierzyć i weryfikować.

Koszt wytworzenia produktu i usługi

Popatrz teraz. Coś produkujesz albo masz usługę. Wykonujesz jakąś pracę i nagle się okazuje, że nie ma fachowców na rynku. Co musisz zrobić? Zacząć przepłacać. Zacząć płacić więcej osobom, żeby chciały pracować, albo iść do jakichś firm, żeby im podzlecić.

Co to powoduje? Dotychczas ktoś pracował na miejscu i miałeś marżę dzięki tej sprzedaży, marketingowi, temu wszystkiemu. Była osoba, wykonała pewną usługę, nałożyłeś na to jakąś marżę. Teraz musisz iść do jakiejś firmy i podzlecić. Oni mają ludzi i jeszcze nałożą swoją marżę, przez co koszt wytworzenia usługi czy produktu rośnie.

Może to być też spowodowane tym, że nagle danego produktu jest mniej. Rzeźbiarz robi jakieś figurki. Robiłbym fajne figurki, jestem w stanie zrobić ich 10 miesięcznie. Mam jeszcze jednego fachowca, też ich robi 10 miesięcznie. Jeżeli chcemy skalować, potrzebujemy kolejnych takich fachowców. Koszt wytworzenia zaczyna rosnąć, bo coraz trudniej znaleźć kolejne takie osoby. Po prostu zaczynasz więcej płacić.

Może też być tak, że danego surowca na rynku jest mniej albo jest go ograniczona ilość. Jeżeli potrzebowałeś trochę, dostawałeś to bez problemu. Kiedy nagle się okazuje, że potrzebujesz dużo więcej, zaczynasz skupować po całym rynku cały surowiec i też dużo więcej za niego płacisz.

Zysk

Zysk mówię nie bez powodu. Wiem, że dużo osób mówi:

“Ej, ale jak skalujemy to jaki zysk? O czym to mówisz?”

Możesz mieć w założeniach, że skalujesz cały czas zyskiem. Że masz utrzymać zysk. Że skalujesz na takim poziomie, żeby nadal ten zysk utrzymać. Ja też tak miałem. Mam cały czas taką firmę, która bardzo szybko rosła, natomiast cały czas pamiętaliśmy o tym, że nie mamy mieć straty. Mało tego — nie tylko mamy mieć zysk, ale też był określony procent zysku, jaki mamy cały czas utrzymać, żeby biznes był bezpieczny.

Skalujemy się maksymalnie mocno przy zachowaniu 5% rentowności. Możesz mieć taki cel? Możesz.

Należałoby patrzeć na to, jaki jest zysk w dłuższej perspektywie. Albo jeżeli nie ma go w danym momencie, to czy powinien być w dłuższej perspektywie.

Na przykład jestem w biznesie abonamentowym. Mam kancelarię. Robimy abonamenty dla klientów. Średnio klient dostaje u nas abonament na kilka lat, więc nawet jeżeli w pierwszym, drugim, trzecim miesiącu na tym nie zarobimy — bo na pozyskanie klienta wydaliśmy więcej, niż ten klient u nas zostawia, minus jeszcze rentowność, którą mamy — to okazuje się, że w pierwszym miesiącu do tego klienta dołożyliśmy. Wtedy bierzemy średni czas życia klienta.

Jeżeli patrzysz na aplikacje czy na wszystkie systemy sasowe, jest tak samo. Ktoś płaci subskrypcje. Taki Netflix. Myślę, że wszyscy kojarzymy Netflixa. Może być tak, że taki Netflix nie zarabia w pierwszym miesiącu, ale na średnim czasie życia klienta zarabia.

Zdrowy model subskrypcyjny to taki, gdzie klient zwraca się mniej więcej w jednej trzeciej czasu życia klienta. Jeżeli ktoś korzysta z usługi przez rok, to dopiero po czwartym miesiącu powinien Ci się zwrócić. Jeżeli to nie wygląda w ten sposób, powinieneś działać agresywniej, żeby jeszcze więcej wydawać na marketing i żeby koszt pozyskania klienta był większy. Tylko nie chodzi o sam koszt pozyskania klienta. Chodzi o to, żeby tych klientów było więcej i żeby dojść do tej sytuacji. Tutaj patrzysz później na to, jaki zysk masz albo jaki być powinien w perspektywie czasu.

Zysk na pracownika, na metr, na produkt

Kolejna rzecz, którą możesz mierzyć, to średni przychód na pracownika, jakiego masz w organizacji lub też w sklepach. Jeżeli patrzysz na powierzchnię, to jaki masz zysk na metr kwadratowy albo jaki masz zysk na kolejną usługę czy produkt.

To są takie rzeczy, które w pewnym momencie zaczynają być robione jak sztuka dla sztuki. Masz sobie 5 produktów, dokładasz szósty. Mimo że tak naprawdę 5 produktów pokrywa cały rynek. Potrzeby klientów są pokryte. Dokładasz, bo skalujesz, bo rośniesz.

Może być tak, że zatrudniasz kolejne osoby, ale zysk zostaje na tym samym poziomie. Więc co rośnie? Przychody i koszty. Zysk zostaje na tym samym poziomie. Co to powoduje? Rentowność maleje. A co to znaczy? Ryzyko rośnie. Jeżeli cokolwiek miałoby się zadziać, to fakt, że jesteś większy, jest niekorzystny i niebezpieczny.

Warto patrzeć na to, jaki masz średni zysk na pracownika działu sprzedaży, jaki masz średni zysk na pracownika usług i produkcji, jaki w ogóle na pracownika, który jest w firmie. W pewnym momencie przy skalowaniu bardzo często jest tak, że zaczyna się robić struktura.

Masz osoby, które działają i mają jakiegoś kierownika, przełożonego. Później, jeżeli tych kierowników jest dużo, zaczynają być dyrektorzy, później zarząd, udziałowcy. Robi się struktura i tych osób może być nadmiernie dużo. Owszem, zysk będzie rósł, ale jeżeli zysk per osoba zaczyna spadać, należałoby się nad tym zastanowić, czy idziesz w dobrym kierunku.

W ostatnim czasie jestem coraz większym fanem budowania takich biznesów, w których zysk może rosnąć szybciej i mocniej niż liczba osób w danym biznesie. Moją dźwignią nie są ludzie, tylko budżet marketingowy. Buduję takie biznesy, w których inne rzeczy niż osoby powodują większy wzrost. To jest przy skalowaniu takim świętym Graalem i chyba wszyscy by tak chcieli. Koszty stałe zostają na tym samym poziomie, a koszty zmienne rosną w momencie, kiedy biznes rośnie.

Koszt finansowania

Ostatnia rzecz to koszt finansowania. Trzeba popatrzeć na to, czy finansowanie nie zaczyna być za drogie i czy nie idziesz w coraz droższe jego formy, co też ma wpływ na rentowność w całym biznesie.

Na początku dostałeś jakąś linię kredytową, powiedzmy na dobrych warunkach. Miałeś odłożone pieniądze. Później miałeś pieniądze klientów. Później wziąłeś kredyt inwestycyjny na dobrych warunkach, ale powolutku zaczynasz iść w leasingi, w jakiś faktoring, w jakieś obligacje. Przygotowanie tego wszystkiego, wypuszczenie, później jakieś konsolidacyjne. Nagle się okazuje, że żebyś dalej mógł rosnąć, musisz brać coraz większe finansowanie.

Nie tylko coraz więcej pieniędzy, bo to może być jeszcze ok. Rośniesz cały czas i jest odpowiedni zwrot z inwestycji. To jest normalne w biznesie. Finansujesz się cudzymi pieniędzmi. Jeżeli ktoś ma na tyle stabilne nerwy, zna się na tym i ogarnia to wszystko — super, fajnie może to robić.

Natomiast problem pojawia się w momencie, kiedy widzisz, że coraz większa część zysku czy przychodów idzie na obsługę kapitału. Na to, żebyś w ogóle miał te pieniądze, żeby przedłużyli Ci tę linię, żebyś nie zbankrutował przez to, że ktoś wypowie Ci umowę finansowania. Wtedy całkowicie zaburzy Ci to płynność. Nie będzie płynności, a za tym pójdzie wypowiedzenie kolejnych umów. Finansowanie jest coraz droższe i coraz więcej pieniędzy z tych, które przychodzą do firmy, musisz oddawać na to, żeby dalej mieć finansowanie.

Mierz, zanim urośniesz

To są rzeczy, które uważam, że należałoby mierzyć. Wskazałem tu różne zagrożenia i rozwiązania. Przede wszystkim mierzmy te rzeczy jako przedsiębiorcy, jako osoby, które chcą teraz skalować biznes.

Część z tych wskaźników trzeba mieć poukładanych, zanim ruszysz — o tym jest osobny tekst, jak przygotować siebie i swój biznes. A kiedy liczby zaczynają pokazywać, że rośniesz kosztem rentowności, warto poważnie rozważyć, kiedy przestać skalować.

Szukasz pomocy?

Te i inne kwestie poruszam w moim autorskim programie. Zobacz agendę: Szkolenie System Rozwoju Firmy – pakiet PRO.